YY公司董事长同意了颜龙的建议。

　　颜龙以公司领导小组长名义，介入服装厂生产管理，看起来是比较合适，俩位业务老总作为小组成员，他们熟悉服装行业，正好弥补颜龙没有服装行业工作经历的缺憾。

　　而且，YY公司服装加工厂的情况，确实是越来越糟糕。

　　员工三五成群的来公司人力资源部要求离职，工厂不良品比率攀升增高，没人愿意做返工活，车间里残次品堆积成山。

　　工厂里的部门经理、班组长等中基层管理人员，变得脾气暴躁，焦虑不安。

　　业务、采购、技术、裁剪、前道、后道各部门之际相互埋怨，推诿责任。

　　冰冻三尺非一日之寒，这种局面也非服装厂总经理胡功成无能造成，只是他的消极不作为，激发了积压已久的负面情绪，让很多不良现象加剧争相浮出水面。

　　 2018年1月29日上午，颜龙搬进了服装加工厂总经理办公室。

　　胡功成明白公司的用意，也没有什么可与颜龙交接，第二天就不来办公室上班了。

　　任何事情的发生，不会只是单一的原因，不但会有前因后果，而且是多种因素综合而成。

　　老板决策、高层规划、中层执行、基层响应、员工感受。自上而下必须一气贯通，任何一个环节出现问题，那么这个环节，就是决定着一桶水高度的短板，其他板块再高再强都是白费。

　　颜龙知道自己不是神仙，能够倾刻间改变服装厂的乱象，但他很想能为服装厂做些什么，颜龙选择了从稳定全厂员工人心入手。

　　服装厂总经理办公室在三楼，比颜龙在一楼的那间朝北办公室舒畅气派多了，整排朝南玻璃窗户，北边是落地玻璃幕墙，走道上来回走动的人，可以清楚看到办公室内。

　　颜龙叫上公司的两个保安，一个清洁工阿姨，花了一个上午，对办公室进行重新布置和打扫卫生，从桌子沙发下面，扫出一大堆烟壳烟蒂打火机等杂物。

　　搬出一对单人沙发和茶几，换进来一张小型会议桌，摆上去年十一节，自驾去江西JDZ游玩时，同去的三个徒弟，送师傅的那套漂亮茶具。

　　每天上班后十分钟，公司行政人力资源管理人员，准时到颜龙办公室开例会，向颜龙汇报工作、听取颜龙对公司行政和人力资源工作布置。

　　颜龙把服装加工厂管理会议分为A、B两个等级。

　　A级会议与会人员，三大中心主任和四个分厂的负责人。

　　B 级会议每周一下午三点召开，与会三十多人都是服装厂生产管理人员。

　　 YY公司服装加工厂实行“阿米巴”管理已快有一年的光景。

　　董事长把服装厂拆分为，技术部一部、二部，采购，仓库，裁剪，印烫，配送，前整，后整，八条吊挂流水生产线，品管，包装等二十几个单位。

　　边界太多，定义复杂，又没有这么多能负起责任的“阿米巴长”涌现。

　　“阿米巴”要求的业绩考核，指标定不准，方式推不出，导致半年多来山雨欲来风满楼，员工人心惶动。

　　原本就缺乏人力资源管理经验与能力的工厂生产老总，又在董事长直接干预下，自然被夹闷在其中。

　　既要顺应老板的管理改革意愿，又要改变服装加工厂的现状。

　　颜龙提出了扁平化管理方针，工厂总经理管理A层面人员，A层面人员各自管好直属的B级人员，B层面人员管牢自己负责的小团队，上下三级层次分明，管理节奏轻快。

　　技术一部、二部，加上材料测试部门合并，成立技术中心。

　　裁剪、仓库、配送、印烫合并，成立配送中心。

　　采购部门，直接改称为采购中心。

　　八条吊挂流水生产线，带上前整、后整人员，两条流水线为一个分厂。

　　品管部、生产调度、统计人员，组成管理部，颜龙亲自负责，打包发货后勤等小组，管理部直接管理。

　　凡是企业管理，一定建设三条平行线。

　　第一条、组织架构建设，按企业运行内容切段划分，从市场调研，原料供应，到售后服务，社会回馈，注意不能有遗漏，每个切出来的段就是部门。

　　第二条、人员结构建设，在每个部门确立基础上，把最适合负责那个部门的人员填进去，注意“以事找人”，不能“以人找事”。

　　“以人找事”，看起来人尽其才，颇为合理，但很有可能，人都找完用好了，仍有事情没有人在做。

　　正确的方法应该是，先列出长期的临时的，所有要做的事，然后找合适的，能胜任的人去负责担当。

　　这样做的结果就会很明显，要么事情没了，人有多；要么人都用完，事情还有。

　　事情没了，人有多，公司就进行调岗裁员。

　　人都用完，事情还有，还有什么事，需什么样的人来做，变得清晰，招聘要求信息准确明了。

　　第三条、薪酬福利，在人员结构完成后，给各部门员工合理的薪酬。

　　什么职位给什么工资，级别不一样，工资就要有高低，升级了及时加薪，降级时马上减收入。

　　岗位不同，工资的结构就不同。计件员工的收入不固定，销售人员的收入浮动部分可达百分之六十，技术研发人员薪资设计可注重奖励。

　　如果提拨一个班组长当车间主任，那么就应该及时给他标配车间主任工资待遇，反之从车间主任降级到班组长，工资待遇也要马上跟着调下来。

　　只要这样做，没有员工会不要求上进，企业从此也会少有混日子的员工，哪些让企业老板，管理人员头疼的员工，大多都是薪金匹配出的问题，关键看管理层有没有设计实用的游戏规则，一个科学合理的薪酬体系。

　　值得一提的是，这第三条线企业薪酬体系制度，不适宜企业资本阶层，老板们来设计拟订，应该是职业经理人来规划设计的事。

　　三个中心主任，四个分厂厂长，颜龙有事没事，经常找他们来办公室喝茶抽烟开个碰头会，他们反映最多最强烈的问题是：“人手不够，没人干活”。

　　YY 公司服装加工厂，正常用工人数在五百人左右，现在不到三百五十人，工作一年以上熟练工人不足一半，基层 B 级生产管理人员也不完整。

　　要吸引和留住员工，工资问题首当其冲。

　　当然还有精神层面的功夫，好比同样的鱼肉，由于烹调手法的不同，口味截然不同。

　　“董事长，服装厂的薪酬制度要改变一下了。”颜龙向 YY 公司老板请示要求。

　　“你想怎么改？”

　　“年底扣押钱少点，每月工资多发些。”

　　颜龙准备，在增加公司工资幅度前，先调整好工资发放形式。

　　“不行，不行，这样工人逃光啦。”

　　资本阶层的反应，往往较为直接，他们关注的是结果。

　　而职业经理人关心的是过程，关注怎么做好一件事，犹如影视导演，脑海中已有整片的影像，然后再拍好每一个镜头，纠正演员的每一个眼神，每一下动作，编织完成脑海中的大片。

　　“事实已证明，现行薪金制度也没有能够留住员工，而且外面传言我们YY公司工资低，规定苛刻，人力资源部也很难招工。”其实外面已传言 YY 公司很黑，颜龙没有说出口。

　　“那你有什么新办法？”老板严肃了。

　　“先调整计件员工收入分配方式，稳定住工人，特别是熟练工。”

　　“怎么调整？”

　　“其实我们服装厂工资并不低，一般员工有五六千元，但是扣押百分之四十到年底发，月工资发不到四千元就显得低了”。

　　“那每月发多少呢？”

　　“每月工资发百分之九十，百分之十留到年底。而且，不再说是产值扣留。产值是员工劳动所得，规定是不能扣留的。百分之十部分改名为年终奖金，公司设立考核指标，年底考评后发放。”老板听得频频上下点头。

　　其实，扣留到年底的那部分工资，用在惩罚员工离职时，已引发了好几次劳动仲裁，结果是一次也未扣成，产值扣押规定名存实亡，只剩下一种员工感觉不好的威摄作用。

　　前两年，YY公司的人力资源经理走马灯似调换，却为讨好老板，大多都在表现自己，没有人想去挖掘和改变事物的根本，更没有人会去把原有的制度推倒重来。

　　“年终奖金考核规定，我们可以向优秀熟练员工倾斜，起到激励作用。”颜龙要做的不仅只是简单改变一下工资发放方式。

　　“怎么激励？”老板向颜龙扔去一根香烟。

　　“全年收入五万元的，奖励百分之十为中间位，年收入多一万或少一万、各加减一个百分点。”

　　“照这么算，年工资十万的人，年终奖金发一万五千元是吗？”老板马上领会。

　　“是的，年收入五万元以上的员工，基本上可算熟练工了，三四万元的，说明能力业绩都有问题，走不走人随他去了。”

　　“颜老师，我们早三年认识就好了。”老板边说边向还在抽烟的颜龙，又扔过去一根烟。

　　“合同奖也可以取消，今年与员工全部结算清楚，明年开始实行工龄工资。”

　　“全勤奖也不合情理，员工只要迟到一次就全砸了，可用积分制来管理出勤。”

　　躯干已成形，修剪细枝末叶，自然不在话下。